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周勇:零售格局必须做大
来源:    2017-01-06 17:10:20

   无论是阿里还是京东,这些新零售的创导者,借助强大的网络平台、支付平台和用户平台,逐渐向线下实体店渗透。通过这种做法,可以给特定的消费人群带来新的价值,可以去占领新市场,更可以去改良传统的零售业态(如淘宝便利店),但是,如果想大小通吃、独占独霸,那是不现实的,包容才是最好的融合。


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周勇(联商网零售研究中心主任、上海商学院教授)

  2016年,中国零售业首次提出了“新零售”的概念,我认为新零售的基本特征就是零售格局变大。中国零售业正在集聚两股新能量:一是以猫狗大战为标志的争夺战爆发出对实体零售业“改朝换代”的融合力,电商之战已经从产品争夺、用户争夺发展到对实体店的争夺,战火从线上烧到线下;二是零售创新之举以星火燎原之势在全国普及,本土零售业呈现出无限的生机与活力。融合力和创新力里应外合,将使我国未来零售业的格局越变越大。不管大业态小业态,由于移动互联网与支付手段的融合,零售格局越来越大,不能适应大格局的传统零售业态与零售业者,都将被淘汰。

  迎合消费者需求变化

  20年前,零售基本上是个体力活,这是一个“周六保证不休息,周日休息不保证”“女人当男人,男人当牲口”般伺候人的漏斗型行当。人们对社会环境的各种抱怨最终都会发泄到零售终端上,服务者稍有不慎,消费者就如干柴烈火马上爆发。所以,真正如履薄冰的就是零售服务业,包括一切直接面向终端消费的行业,如商品零售、餐饮、酒店、旅游、美容美发、保健健身、教育训练、物业安保、婚庆婚纱、典当拍卖等。

  15年前,零售当家人渐渐感觉到技术与专业人才是零售的两个瓶颈,于是就出现了一个巨大的IT市场。后来人们在实践中逐渐发现,IT关键不是技术,而是业务。业务流程不整改,技术只会添乱。技术人员不仅要磨练成为技术高手,更应成为业务高手、沟通高手、忍耐高手。技术、业务、沟通、忍耐这四者都高,才是真正的IT高手。

  10年前,零售开始迷失方向。随着电商的发展,购物更便捷,价格也更便宜,而且商家的响应也很快捷,使消费者有了更多的选择。这是消费者从来没有感受过的体验。2006年是大型实体连锁公司营收增幅下行的一个转折点,从此持续下滑,至今仍未走出低谷。但也有一大批新的零售人看到了“零售沙漠”中的商机,如致力于做“优质低价商品”的叶国富、做“生鲜会员店”的侯毅、做“社区生鲜小业态”的王卫等。他们所做的一切,都有一个共同的特点:迎合不断变化的消费者。所以,这是一个把零售业当做心理咨询业的时代。

  可见,我国零售业20年来的发展,在经历了20年来“体力主导”和“智力主导”两个发展时期后,目前正在向“心力主导”的方向发展。我国有不少零售人,自上世纪90年代至今,大致经历了两个10年:第一个10年是创业时期的煎熬与成长时期的辉煌,第二个10年是互联网时代的迷茫。目前大概处于60岁的临界年龄,无论体力、智力或心力,都不如新一代年轻人,如果再继续干下去,对自己、对企业、对家人,都不是一个好的选择,急流勇退,给自己一些空间,也许才是最好的选择。

  另一个需要退出的则是国有商业。我一直认为,国有商业不存在改革的问题,体面地退出才是最好的选择。上海近年来在推进品牌战略方面很有建树,全国很多成长型公司纷纷落地上海,但就零售行业而言,百联与光明两大国有商业集团的零售业务每况愈下,到了应该重新做出抉择的时候了。

  零售很诱人,开一家小店可以做得非常完美,但千万不要去做力不从心的事情。这就是零售业的一个悖论:小店很美好,做大了很悲惨。

  包容同业者有限竞争

  从零售业态来看,广袤的地域、巨大而高度差异化的人口体量以及复杂的社会结构等因素,注定了我国零售业的发展格局必将是一个新旧业态相互守望、略有竞争、相安无事的状态。尤其是在现代大都市中,具有穿透时空的多维度立体感。

  传统的连锁制之所以不可能获得持久的成功,问题主要是标准化的模式不能适应差异化的需求。无论线上线下的融合还是同业或跨业的整合,零售业者都需要充分考虑两个基本问题:第一,给顾客创造价值;第二,为商家提升效率。连锁制通过特许加盟方式把传统店铺转型为连锁店以后,总部不像是一个提供服务的机构,倒好似一个“警察局”,像防小偷那样防范着加盟店,不仅造成加盟者因经营技术不成熟而导致店铺经营业绩未能达到预期水平,而且还抑制了加盟者自主经营的灵活性,最终也就无法维持良好的特许经营关系。

  中国市场的极度复杂性,给零售业的发展提供了多样化的选择。在连锁店繁荣的缝隙中,传统小商店并没有被消灭,仍然遍布城乡各个角落,如来自福建三明、南平两个地区的经营者在上海开办的杂货店、小型超市、便利店就有五六千家,而且大部分都能盈利。在竞争白热化的上海超商市场,他们能争得一杯羹,实在难能可贵。他们最大的本事不是专家所说的连锁的“标准化、专业化与简单化”,而在于适应环境的变化。

  上海地铁1号线外环路站北口,左边是上海老牌的“静安面包房”,那里有最具“老味道”的上海面包团;右边是独占鳌头的“全家便利”,静静地迎候顾客的光临;对面广场上则有桃农在叫卖5元一斤的南汇水蜜桃。再看看地铁1号线莘庄终点站出入口,有快客便利和克里斯丁面包房,早上面包房的顾客明显多于快客便利,中午则正好相反。不同时段,不同店铺迎合顾客不同的需求。大家相互略有竞争,但一直相安无事。

  无论是阿里还是京东,这些新零售的创导者,借助强大的网络平台、支付平台和用户平台,逐渐向线下实体店渗透。通过这种做法,可以给特定的消费人群带来新的价值,可以去占领新市场,更可以去改良传统的零售业态(如淘宝便利店),但是,如果想大小通吃、独占独霸,那是不现实的,包容才是最好的融合。

  消化销售者经营成本

  有一种观点认为,由于土地越来越贵,所以零售越来越难做。大城市的房地产价格飙升以后,中心城区甚至已经不能做大众化零售业态了。但生鲜传奇的当家人却认为:租金不是问题,关键是营运效率。他说,从前一个小店的日销售额不过2万元左右,如今可以做到4万元以上。销售额翻番,就是效率的提升。零售是一个盈亏平衡点很高的行业,销售额的少量下降就会导致净利润的大幅度减少,如果销售额下降10%,净利润差不多就全没了。所以,零售企业都特别重视销售额的提高。如果用同样的资源,能使销售额提高50%甚至100%,那即使租金再高,也能承受。所以,我国零售业与农业一样,之所以困难重重,关键只有一个,那就是流通效率太低,劳动生产率太低。所以,提高效率是零售业转型与未来发展的基本方向,如果效率不能提高,顾客体验、顾客价值、顾客满意、顾客忠诚等就都是空中楼阁。

  上海传统小食葱油饼经网络传播成为网红爆品后,笔者所在小区附近的小龙虾餐饮店转型为“传统老味道”葱油饼店。营业时间为早上6点到11点半,下午2点到6点半,全天售卖10个小时。大约10分钟出一炉15个葱油饼,每人限购6个,每个4元。据此计算,每天营业收入为3600元,每月收入10.8万元,全年约130万元,扣除租金、人工、电费、煤气、木炭、食品原料等成本费用开支,每月至少净赚5万元。小小一个葱油饼,一年居然能赚60万元。靠什么?靠价值提升与效率提高。满足消费者需求才是零售业的根本出路。

  总之,零售格局之“大”,大在当家人的大胸怀,大在各种元素的大融合,大在流通效率的大提升。(文/ 周勇)
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