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香飘飘:缔造杯装奶茶神话
来源:    2017-07-26 10:53:19

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   香飘飘食品股份有限公司创办于2005年8月,位于浙江北部美丽的太湖南岸城市——湖州市,公司总投资额为2.5亿元,注册资本5000万元,厂区占地面积100亩,是专业的杯装奶茶制造商。


  香飘飘奶茶被称为中国奶茶业发展最快的企业之一,为了满足并适应当今人们快节奏的生活需要,公司一直都致力于方便类食品的研发、生产和销售,先后开发出了“香飘飘”、“磨坊农庄“等品牌共20余种系列的奶茶、速食年糕和休闲花生产品,销售范围覆盖全国所有省、市、自治区和直辖市。

  由于公司业务的不断扩大以及不断加强产品的市场竞争力,公司于2009年4月在成都市投资组建了全资子公司——香飘飘四川食品有限公司,并于2011年成立了天津香飘飘食品工业有限公司,2012年9月成立了杭州香飘飘食品销售有限公司。

  在新的历史时期,香飘飘将以“推动奶茶为全球主流饮品,让人们更享受生活”为使命,努力实现战略、机制、文化及能力的突破,实现生产规模化、管理科学化、市场全球化,本着“诚信、双赢”的经营理念,再展香飘飘品牌的时代魅力。

  【案例背景】

  目前,国内奶茶市场上的主要产品形态有液态瓶装奶茶、杯装奶茶、盒袋装奶茶以及通过门店形式直接现场制作并向消费者出售的现调奶茶。前三种奶茶产品可以实现工厂化大规模生产,为传统意义上的快速消费品,而门店形式现调奶茶的属性为休闲餐饮,生产工艺、销售渠道、消费群体与前三种奶茶具有较大的差异。
 
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香飘飘芝士燕麦奶茶

  袋装和杯装固态便利冲泡奶茶是一个新的品类,这个品类是香飘飘2005年开创的新型形式,因为其便利性而被大众所接受,一经推出就大受欢迎,并且引领着奶茶行业的发展新方向,一时间出现了很多追随品牌,例如广东喜之郎集团有限公司推出的“优乐美”品牌杯装奶茶及袋装奶茶,浙江大好大食品有限公司推出的“香约”品牌杯装奶茶及袋装奶茶,联合利华集团旗下品牌立顿推出的“立顿”品牌盒装奶茶及袋装奶茶。这些同类产品快速地涌入奶茶市场,让这个初生的行业快速被分割,但是这个行业中依然以香飘飘为最大巨头,优乐美、立顿等为主要竞争者。

  经过多年的发展,国内奶茶市场形成了消费人群逐渐扩展、受众范围逐渐扩大、消费者对品牌认知程度逐渐加强等特点,并且仿冒伪劣产品开始出现,扰乱了市场秩序。由于奶茶行业存在较大的利润空间,部分饮料企业通过仿冒知名品牌的商标、名称和包装等来生产假冒伪劣产品。

  国内奶茶行业的竞争主要表现为品牌的竞争。随着大型饮料企业的进入,奶茶行业的竞争将更多体现在企业美誉度、品牌亲和力、食品安全、产品质量、产品特质、渠道渗透、广告投入、产品创新、产品包装设计推广、消费理念的倡导等方面的竞争。

  【案例描述】

  “杯装奶茶开创者,连续八年销量领先。一年卖出十亿多杯,杯子连起来可绕地球三圈!”这段广告词想必很多人都耳熟能详,从2007年开始,香飘飘广告的主题、内容始终保持不变,但是销售量数据却连续攀升,让很多人深深地记住了香飘飘奶茶,同时也见证了香飘飘奶茶的一路高歌。

  根据香飘飘招股书显示,2016年公司实现营业收入23.89亿元,净利润2.66亿元,一举扭转了2014年和2015年营收增速下滑的态势。而AC尼尔森数据显示,香飘飘位居杯装奶茶细分市场第一的位置,其2014年—2016年的市场份额分别为57%、56.40%、59.5%。

  从生活里发现商机

  说起香飘飘来,还得从香飘飘董事长蒋建琪说起。

  蒋建琪出生在湖州南浔,南浔商人常被称为“中国的犹太人”,他们节俭、勤奋,似乎天生就有经商的才能。据记载,在清朝,南浔当地大户家庭的财富可以比得上清政府一年的财政收入。浓郁的经商氛围世代传承。自小,蒋建琪听得最多的都是和生意有关的事情,这直接导致了他在大专毕业后分配到上海铁路局后的极度不适。
 
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香飘飘新品发布会

  就在此时,学食品专业的亲弟弟在南浔办了一个食品厂,这家食品厂其实就是香飘飘食品有限公司的前身湖州老顽童食品有限公司。厂子办到第二年,弟弟因为别的打算准备放弃,于是,蒋建琪便辞职回家接手了食品厂。

  到2003年,老顽童遇到了难以突破的天花板:主打产品棒棒冰是典型的淡旺季产品,一到冬天销量便急速下滑,并且很有可能成为一种过渡性产品。这时的老顽童急需找到一个突破口。

  时间到了2004年的某一天,蒋建琪走在大街上,看到了一家奶茶店,人们排着长队购买珍珠奶茶。多年的经验告诉他:一个地方只要排长队就一定存在供需失衡,就一定有创新的可能、商机的存在。奶茶这么畅销,为什么不将其方便化、品牌化呢?

  2005年8月,经过一番精心的准备,蒋建琪成立了香飘飘。蒋建琪没有急于攻占市场,而是先进行小范围的试销。在这期间,每个销售点都有专人跟踪调查奶茶的销售情况和顾客的体验感,并详细记录,最后拿到公司统一分析,进而优化业务。半年多的试销让蒋建琪看到了香飘飘的潜力。

  占领行业制高点

  时至2006年,中国杯装奶茶市场开始变天了。

  此前的两年,香飘飘顺风顺水,其销售额从2005年的数千万元一下跃升至2006年的4.8亿元,一年时间,放量速度之快,让蒋建琪自己都感觉意外。

  在风起云涌的快消品江湖,杯装奶茶当年的毛利在40%以上,这迅速引起了同行的注意。

  2006年下半年,喜之郎旗下的优乐美、立顿旗下的立顿奶茶、大好大旗下的香约奶茶等相继杀入了杯装奶茶市场。一时间,全国冒出了几十家奶茶品牌。其中最有竞争力的是喜之郎旗下的优乐美,喜之郎以果冻起家,浸淫食品行业很多年,无论是资金实力还是经销商网络、销售团队规模,显然都要比香飘飘高出许多。
 
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香飘飘2017单品发布会

  2009年底,香飘飘和最大竞争对手喜之郎旗下的优乐美走到了了断恩仇的历史节点。

  喜之郎是一家做果冻布丁起家的食品公司,看到杯装奶茶市场很好,便决定进军这一领域,推出优乐美奶茶,计划迅速超越香飘飘。当时的情况是,喜之郎销售规模已达三四十亿元,而香飘飘营收只有几亿元,而且喜之郎还有强大的全国销售网络支持,对于香飘飘来说,情况十分危急。

  “大约从2007年开始我们与特劳特公司合作,很多地方接受了它的看法。”蒋建琪说。特劳特公司是一家以帮助企业寻找“定位”而出名的咨询公司,擅长在市场上找出顾客和竞争对手之间的差异。

  在艾.里斯和杰克.特劳特的著作《22条商规》中,其中第5条“聚焦法则”和第13条“牺牲法则”都指出,企业在竞争中要集中力量。因此,双方合作分析的结果是,香飘飘砍掉杯装奶茶以外的其他业务,把全部力量都用在主业上。“这就像一个指头对一个手掌,你把全部力量用在一个指头上,对方虽然大,但是五指张开,最终在关键地方未必竞争得过你。”蒋建琪说。

  当时,香飘飘在湖州和嘉兴投资了奶茶店的业务,为此投入了数百万元。湖州的奶茶店100多平方米,经营得非常好,尽管如此,蒋建琪仍砍掉了两家奶茶店的业务,为此损失了近千万元。结果,香飘飘在杯装奶茶市场继续保持了快速增长,把实力强劲的对手甩在了身后。香飘飘奶茶销量从2008年的3亿多杯跃升到2009年的7亿多杯,2010年又跃升到10亿多杯,一直到近年来的12亿杯。广告词也从“绕地球一圈”,到“绕地球两圈”,再到“绕地球三圈”。

  香飘飘之所以能够在与对手的竞争中坚持过来,很大一个原因还在于它的零库存战略。香飘飘的产品一律以订单形式生产,款到发货,拒绝代销,如此一来便省却了库存压力。

  拒绝代销,是蒋建琪做企业多年来养成的风格。他认为,中国的经销商群体和厂商之间需要更紧密的结合,而代销这种形式,经销商能卖掉货就卖掉,卖不掉就退还厂商,这往往导致其责任感缺失。蒋建琪回忆说,记得有一年浙江遭遇洪水,自己跑到市场上一看,那些垫在最底下被水淹住的产品基本上都是代销的产品,而真正花钱买来经销的产品则放在最上面。

  由此,香飘飘在最初选择经销商的时候,也往往看重其是否只销售香飘飘产品。目前,香飘飘在全国的经销商数千家,其中超过三成营业务就是香飘飘奶茶,香飘飘也为之留出了足够利润空间。

  【案例分析】

  优化产品布局打造优势品牌

  奶茶不就是牛奶+茶,有什么难做的?很多人都对香飘飘发出过这样的质疑。

  蒋建琪说,“难不难不清楚,但我只知道,开始研发以来,实验室里光红茶的品种就有500多种。”这500多种红茶如果依次排开,香飘飘的实验室就堪称一个小型红茶博物馆。上千次的口味测试,和近万次的吸管实验及包装压制,都只是为了一杯看似简单的杯装奶茶。

  蒋建琪的目标也很简单,他并不只是希望香飘飘能够“一圈、两圈、三圈”地围着地球绕下去,而是更希望人们在提到奶茶时,脑海里不再浮现“不健康”“塑料珍珠”“暴利”这些词语,使奶茶能够和咖啡、茶一样成为人们生活中的一种主流饮品。
 
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香飘飘奶茶

  除了对口味的深度研发,蒋建琪在广告上大手笔的投入,对于香飘飘快速的业绩增长和品牌打造来说也功不可没。当年,资金实力尚不雄厚的香飘飘,仅且在湖南卫视砸下3000万元。香飘飘成了奶茶行业第一个做广告的。有很多人表示看不懂:全国市场还没完全铺完,超市里也没有,打什么广告?

  事实上,决定砸下3000万元广告费的那天晚上,蒋建琪整晚未眠,反复纠结中终于坚定信念,“对于比较容易被模仿的新产品,第一次出拳一定要重、要狠,一定要迅速打进顾客心智。”

  数据显示,在2014到2016年间,香飘飘在电视媒体和网络媒体上的广告投入高达10.46亿元,占三年营业成本的比例为28.81%,即香飘飘每一块钱的收入中有近3毛钱需要用于广告支付。

  同时,香飘飘对经销商的返利、补贴也十分慷慨。在2014年到2016年间,香飘飘通过“年返、季返、月返”、“经销商专项补贴”及“市场推广补贴”,累计返利补贴达6.11亿元,占区间净利润的比重为93.42%。

  这些年来,专注杯装奶茶的战略成就了香飘飘,这种靠单一品类制敌的企业优势在于五指合拳,不留退路。但目前,国内的杯装奶茶市场也基本被分割完毕。据中国市场调查网提供的数据,冲调类食品奶茶行业品牌份额已经被香飘飘、优乐美、香约、立顿占据了超过80%的份额,这也致使杯装奶茶市场在整体走势趋于平稳,增长的空间也较为有限。

  通过定位实践,蒋建琪也对做品牌有了深刻认识:“当你的品牌成为你这个产品代名词的时候,比如说我们要喝凉茶,不说凉茶,说喝王老吉;喝奶茶,不说是奶茶,说我要喝香飘飘,那个时候就是做品牌的最高境界了。”

  学习营销模式助力企业发展

  香飘飘成立于2005年8月,到现在仅仅经历了12年时间。这12年中,香飘飘的销售额从最初的3000万元一路飙升,去年营收达24亿元,今年预计可以实现30亿元,在业内人士看来,其增长可用“坐飞机”来形容。

  在蒋建琪看来,作为食品行业的后起之秀,香飘飘借鉴了前辈的很多经验。民企中复星集团和娃哈哈最让人佩服。蒋建琪最欣赏娃哈哈的经销商体系。他认为,可口可乐的营销规模也很大,但它是依靠自己来做市场,在成都等一些地方,可口可乐甚至自己建立了大型的仓库。国内一些企业,比如加多宝,也是这种模式。在这种情况下,经销商就退化成了配送商,甚至变成“搬运工”。经销商成为品牌企业的打工仔,一旦离开了品牌企业,经销商就没有多少独立的生存能力了。

  “娃哈哈和经销商是联销体的模式,双方在一起连接得非常紧密。”蒋建琪分析,这种类型的企业,把经销商看做是自己销售部门的延伸,像自己企业的一部分一样看待。当然,这样做和娃哈哈拥有宽广的产品线有关系,有宽广的产品线,经销商有很多品类可以卖,当然也愿意跟着你一直走下去。

  香飘飘则借鉴了娃哈哈和经销商建立联销体的经营模式,企业及经销商紧密合作。

  而所谓联销体,也叫联营体,简单地说是生产商和经销商组建的利益共同体,是指不相关的任何两个或两个以上的自然人或法人为了建立及运作商业项目而进行的各种形式的组织安排。联营体的运作资金是由双方共同控制的,避免了生产商与经销商双方的风险,也能有效地解决诸如窜货等渠道内的矛盾。

  蒋建琪认为,这样做的好处是自己不需要太大的经营团队,而经销商与你一心一意合作,能调动他们的活动能力,大大降低运营的费用。而且,经销商对当地经销环境毕竟比生产企业熟悉得多,能够大大提高产品市场营销的效率。

  香飘飘负责市场销售的副总经理蔡建峰表示,目前香飘飘做到了20多亿元,而全国的销售队伍只有1000多人,相比之下,可口可乐的销售队伍有数万人,而加多宝也有数万人。“我们的产品销售有明显的淡旺季之分,经销商的联销体模式更适合我们。”

  罗兰贝格管理咨询(上海)有限公司合伙人刘宇刚认为,与经销商建立联销体,将更多利益让给经销商的企业,能借助经销商团队的力量,一变十,十变百,发挥出杠杆效应进行市场营销,但是由于给经销商让利多,更适合销售高毛利的商品。

  “可口可乐的营销靠的是终端拉动,而娃哈哈的营销靠的是渠道推动,两者不一样。”刘宇刚说,他认为,依靠渠道推动销售的企业存在三个问题需要解决。第一,经销商网络复杂,管理上更难一些;第二,经销商力量强,企业对市场的管控会弱一些;第三,企业对市场的洞察力不如依靠终端拉动的企业。因为像可口可乐这样的企业,会自己搜集市场反馈,有完整的市场反馈系统,而更多依赖经销商渠道的企业,也会更多依赖经销商反馈信息,因为经销商不会花很大精力建立反馈系统,所以反馈的信息不如前一种那么迅速。在这种情况下,有可能导致企业的市场反应慢半拍。(文/ 本刊记者 宋兹鹏 整理)
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