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周勇——开市客到底能走多远
来源:《中国商界》杂志    2019-10-09 14:46:11

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周 勇   联商网零售研究中心主任、上海商学院教授

  

  今年8月27日,美国Costco(好市多)取名为“开市客”在上海闵行区开业。开市客的官网称,自1976年至今,“以尽可能低的价格持续为会员提供高品质的商品及服务”的核心理念从未改变。上海人也许会关注1498元一瓶的飞天茅台酒,但他们实际上更有“洋货情结”与“真货情结”。如果只靠超低价与便宜货引流,那就不是Costco了。

  一般认为Costco是连锁会员制仓储式量贩店,即“仓储批发商业模式”,以下10个方面体现了Costco的基本特征。

  (1)会员付费:全球会员逾9600万人。2018年会费收入达31.42 亿美元,净利润为31.34亿美元。可见,净利润几乎全部源于会费收入。

  (2)消费返利:美国的消费者一开始也不太愿意接受付费会员制度,后来Costco采取高级会员消费返利方式才绝处逢生,高级会员每年收费120美元,有2%的消费返点,年返点额最高为500美元。如果每个月购买500美元,等于赚回了120美元年费,该措施从一定程度上提高了续费率。

  (3)百货超市:与国内大卖场以生鲜食品为主导相比有很大差异,这是一家“品项精选,品类广泛”的百货主导型超市。在3700个品项中,食品杂货占41%、生鲜食品占14%、硬百货占16%、软百货占11%、附加服务收入占18%。

  (4)自有品牌:自从2014年10月Costco进驻天猫国际以来,Kirkland品牌的坚果、蔓越莓干等产品都有良好的表现,是中国消费者新年最喜欢购买的排名前十食品。Costco以1/4的自有品牌商品倒逼3/4的厂商品牌商品实现了低价。

  (5)价格低廉:BMO Capital Markets研究发现,Costco线上商品价格比亚马逊要便宜19%,实体店内的价格则能便宜25%。可见,Costco的商品价格优势非常明显。

  (6)简约粗犷:Costco卖场入口处摆放着巨大的购物车,甚至有顾客推着铲板车购物,没有购物袋,顾客会用废弃的纸箱装商品。开市客官网称:“所有商品均以原装货盘方式运送,并陈列于简单的卖场环境中,这样能更高效地存放及转移商品至销售区域。

  (7)商业中心:Costco有一个被称为“商业中心”的业务,其实就是做“to B”业务,主要是针对小型杂货店。卖场中的“大包装商品”本来就是面向小店的,如今以“大”来展现“廉”已成为Costco卖场的一大特色。

  (8)高效营运:Costco的商品周转周期平均约30天,也就是一年周转12次。2018年,Costco以3.63亿美元支撑起1416亿美元的销售额和961亿美元的市值,相比亚马逊用67亿美元运转2329亿美元的销售额和7995亿美元的市值,Costco 的营运资本效率极高。Costco的毛利率为13%-14%,沃尔玛的毛利率为25%左右;Costco的费用率在10%左右,沃尔玛则在20%。

  (9)中介公司:有人说Costco其实不是超市,而是无法拒绝的中介。Costco利用自己的客户资源开辟了“卖车”业务,而且超越Auto Nation成为美国最大的汽车零售商。早在2000年它就成立了Costco Travel全资子公司,提供旅游服务。

  (10)金融服务:在美国,Costco的会员卡同时也是银行卡,它与Citibank合作发行了联名卡,在Costco消费可以享受2%的返现。在中国,它与平安银行也发行联名信用卡,可以减免100元的会员费,在Costco消费可以享受最高1%的返现,白金卡每年最高返现1440元。

  开市客开业后半天就因顾客太多而被迫停业,在业内引发了广泛讨论。有一种意见认为,超级高的性价比能使内地消费者接受到付费会员模式;而另一种意见则认为,被电商宠坏了的内地消费者不会普遍接受付费会员制。Costco还是很值得业界认真学习的。付费会员制只是其形,主要聚焦点还是在“选品”与“效率”上。

  第一,为顾客选品。在实体零售商被多渠道肢解的背景下,实体店最基本的方针是要用商品去引流,这才是“真道理”。Costco在美国做到了这一点,这就是给顾客最好的体验。但在我国,很多企业立足未稳就开始“跨界”,结果没多久主业就垮了,副业也没了。做零售的根基是商品,财源来自于忠实的顾客,所以,真正做零售的企业一定是“植物型”的,深挖商品,扎根用户,绝不舍命狂奔,以给顾客提供一个好的体验度。

  第二,高效营运。零售业千变万化,但最根本的道理并没有改变,即追求销售、毛利与周转,并控制费用与损耗。因为零售业属于高投入、重资产行业,保本点很高。因此对于零售业来说,扩大销售是降低成本、扩大利润的最好途径。但如果追求高毛利,就会影响到周转速度,结果不仅会占用大量资金,增加货损,而且销售额与净利润也将受到严重影响。但另外五点是值得思考的问题。

  (1)中美的生活方式有很大差异。美国人居住得比较分散,几乎没有就近便利的商店,到家服务的成本非常高。而在我国,居住区相对集中,街边店与社区店十分发达,生活上越来越讲究就近便利、新鲜日配。再加上户均人口已经跌破3人,对于这样的家庭结构,大包装商品显然是不合时宜的。

  (2)付费会员制模式能够锁定客群,但与我国消费者多样化、多渠道购物的消费需求相矛盾。在互联网的背景下,我国消费者已经养成“免费”的习惯,而且消费渠道选择缺乏“忠诚度”。所以,从这一点来看,Costco的客群不可能像美国那样做得很大,它只能满足极少部分中国消费者的需求。

  (3)经营强项与市场规模之间存在矛盾。自有品牌、进货压价、品类集中、周转快速等都是Costco的强项,但这些强项都必须以经营规模的扩大为基础,否则很难实现强项效应。

  (4)美国式的品类结构如果不能及时调整并快速迭代,很容易被消费者所抛弃。某些百货商品虽然对消费者具有一定吸引力,但毕竟不是消费者每日必需的商品,这类商品的周转率较低。而生鲜食品的经营最强调本地化,一家Costco也很难发挥供应链优势。

  (5)跨界业务会受到种种限制。Costco在美国可以开出500多家加油站,但在中国可能一家也开不出,即使在中国可以做旅游业务、私人订制业务,但服务更好的公司早已存在,连卖场这个日渐衰落的业态在内地都晚进入了20年的Costco恐怕在跨界业务上毫无用武之地。

  在外资大卖场纷纷求退的今天,Costco首店落户上海,也许是“看高”自己,也许是“看好”中国,总之,这是一个极具挑战性的决策。其成败与否,让我们拭目以待。

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