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周勇——苏宁小店的未来思考
来源:《中国商界》杂志    2019-01-08 15:22:01

 

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周 勇   联商网零售研究中心主任、上海商学院教授

  

  美、苏(国美与苏宁)历来都是我国家电行业的两个头部企业,后来国美的发展受挫,家电行业出现了苏宁独大的状态,这对供应商来说可不是“利好状态”。所以,行业中有一种说法:国美受挫导致供应商扶持京东快速成长,建立了新的家电经销渠道的平衡体系。

 

  从苏宁发展格局来看,是一种积极转型,在全渠道、智能化、业态创新等方面都有建树,线上业务已经过半,涉及的品类从家电扩展到日用百货、生鲜、母婴用品、体育、影城等消费升级的多个领域,尤其是苏宁小店特别令人关注。

 

  从前对苏宁的印象是“家电”,后来有了“苏宁易购”,如今“苏宁小店”在全国遍地开花,融入小区、入局生鲜、对接房产,并展现出了急速发展的架势。笔者对苏宁小店的未来有两点思考以及在品牌、营运、业绩三个方面的疑问。

 

  小店直营,这条路很难走通

 

  苏宁小店目前自营模式,2018年计划开店 1500 家,2018 年 10 月在南京与苏宁云商集团副董事长孙为民会面。据他说,苏宁小店计划投资1000亿元,开发10万家直营店。这一计划虽然只有京东便利店和天猫小店 1/10 的体量,但苏宁小店作为一种新的零售业态,而且是直营发展,比“翻牌”要复杂得多。店是一家家开出来的,而一个环节出问题就不得安宁,应该充分估计到新开实体店是一个极为复杂的问题。

 

  东、猫之类的便利店,千店千面,换一个门头,小店主想怎么干就怎么干,这样的店一天开一万家也不碍事。苏宁小店有一些“接入服务”,有统一的标准,一家家自己开,不仅是一个“巨复杂”的营运问题,更是一个“巨亏损”的财务问题。

 

  所以笔者认为,为了调动总部与门店两个积极性,苏宁小店的未来一定不会是直营,而必然是以加盟为主。只要供应链管控能力足够强大,加盟更有利于发展。这正如上海罗森便利有限公司总经理张晟所说,他上任五年来的快速发展得益于“模式”与“商品”创新。在模式方面,致力于加盟发展,还创新开发了“区域发展”模式,如授权武汉中百、南京中央商场、北京超市发等富有实力的公司开发区域市场,极大地加快了开店速度。

 

  总之,小店直营这条路很难走通,加盟是基本出路。如果采取加盟的组织模式,不仅可以充分调动两个积极性,还可以化解部分费用,而且在税收上也有可能获得更多的优惠。一般来说,较小的或比较容易标准化的店铺更适合发展特许加盟,而品类繁多、规模较大、投资较高的业态则不太适合做特许加盟。所以,如果盒马鲜生与苏宁小店相比较,苏宁小店更适合做特许加盟,而盒马鲜生更适合于直营发展。

 

  社区小店想象空间大盈利空间小

 

  家庭单位越来越小,家庭人员越来越老龄化,出现了两个方面的需求变化:一是生鲜购买量大幅度减少,二是生鲜购买频率大幅度降低。从这一点来看,贴近社区的“生鲜小店”提供新鲜、少量的生鲜食品,能够迎合消费需求,是一个发展趋势。但问题在于:第一,生鲜小店能否做得像菜场那样新鲜?第二,生鲜小店所供应的生鲜食品能否适应不同的消费需求?第三,生鲜小店能否做得像菜场那样吸引人?有时候逛菜场不全是为了买菜,纯粹是走走看看,感受一下场景。

 

  苏宁小店与通常所说的便利店不同的是:融入小区,主打生鲜食品,包括果蔬、冷食、热食等品类,试图打造社区“共享冰箱”理念,但大部分苏宁小店都未设餐台,也没有关东煮,新开的苏宁小店开始有了包子、豆浆、咖啡、关东煮、烤肠等热食,即食品板块逐步导入店内。苏宁小店还会回收旧家电、旧手机,开展以旧换新业务,甚至与地产合作开展房屋中介服务。如今大家都想借助互联网手段与智能化技术,把一个小店变成可以拥有无限想象空间的“服务站点”,试图把“便利店”变成“服务站”,想法不错,但消费者心智与消费习惯的改变需要有一个很艰难的转变过程。

 

  现在大家都想到消费领域的三个关键词:社区、生鲜、服务。这三个方面,都必须踏踏实实地用“肉身”去完成,是互联网最难替代或颠覆的领域。但是,小店面临两个方面的外部环境:一是私人小店,二是社会监管。日本便利店面临贴身竞争过度的情况,虽然不断花样翻新,但还是出现了很多关店的情况。我国目前也遇到了这个问题,小店分布密度过高、经营者无利可图。另一方面,在社会监管方面,对私人小店无力管理,但对连锁小店则想管就管,甚至存在过度管理的情况。这不是需求问题,而是模式、机制与管理问题。一个小店,免租期两周,申办证照(营业执照与各类许可证)要 20 来天甚至更长时间,一个公司如此算下来,一年的租金损失就达几百万元。

 

  苏宁小店如果以 100 平方米为标准,类似便利店,开在什么地方是一个很大的挑战。开在小区门口的话,如果遇到稍大一点的生鲜店便很难树立自己的优势,而如果像便利店那样经营又难以突出生鲜主题。这个问题该怎么解决?尽管苏宁小店不仅仅是一个铺面,它还是一个服务站点、配送站点,但消费者有时候只需要简单的服务功能。

 

  品牌、营运与业绩的疑问

 

  在品牌方面,苏宁小店其实具有“一业多态”的特征,如社区店、CBD 店、大客流店(交通枢纽)、自助购物机等,多样化的铺面如果用同一个品牌,会不会产生消费者对品牌的认知模糊,品牌的辨析度不高,不利于专业化的发展。

 

  在营运方面,一个 100 平方米以下的售卖蔬菜、肉、鱼虾的“小菜店”日均销售额绝对超过万元,但不卖油盐酱醋等任何包装食品,就卖生鲜食材。小店店主心里很明白,买这些包装食品消费者有不同的路径,或去超市,或网购,不会到菜店购买。开生鲜小店,首先应该向个体菜贩鱼贩学习,再思考未来消费者购买生鲜食材还会有哪些变化,如“中食”需求的增长态势等。

 

  在业绩方面,正规商铺的经营,人工成本与租金成本不断看涨,在过去 10 年,小店铺的租金大约上涨了 10 倍。小区内外一家私人菜店或一辆流动卖菜面包车能赚钱,但正规连锁开个店却永远不赚钱。未来该如何化解这些刚性的成本?

 

  由大集团做小店,给我国零售业的深度变革创造了良好条件。笔者相信,小店面貌的改变或创新,才会真正改变我国零售业的未来。希望包括苏宁小店在内的小业态会发展得越来越好。(文 / 周勇)

 

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